Ejecución de Meta4Objects planificados en el Job Scheduler II

Hace tiempo que no escribía post de desarrollo. La verdad es que he estado bastante liado con un motón de cosas y simplemente hacía referencia a noticias del mundo Meta4. Mis disculpas.

Retomo en este caso un post antiguo para ampliarlo. El post era Ejecución de Meta4Objects planificados en el Job Scheduler y trataba de como planificar la ejecución de Meta4Objects desde código LN4.

Ese post tenía la limitación de no dejar al usuario elegir el modo de planificación. Recordemos que tenemos: Inmediato, Cíclico, Plan anual o Lista de fechas.

En esta ocasión nos valdremos de un objeto de presentación, un Action_bp con una tarea específica: JSForPresentations, que nos ayudará en este propósito.

Lo que haré será primero desde un botón invocar la ejecución de un método que informa una propiedad (de ámbito nodo y tipo Long en este ejemplo) que luego se pasa a presentación y se incluye en un parámetro de la tarea JSForPresentations. Este código concatena una llamada LN4 por in-dirección a través del método clcExecuteLN4JIT

El código de este método que llamaré CXX_PLANIFICACION_PROCESO es:

MsT3 = "MI_M4OBJ"

MsNodo = "MI_NODO de MI_M4OBJ"
MsMetodo = "CXX_PROCESO"

MsAlias = "MI_ALIAS"

MsDQ = CHR(Double_quote)

PRP_LN4_CODE = "{·Execute LN4 Code·,LN4_CODE,·"
PRP_LN4_CODE = PRP_LN4_CODE + "DefineInstanceEx(" + MsDQ + MsAlias + MsDQ + "," + MsDQ + MsT3 + MsDQ + ", M4_AUTOLOAD_OFF, M4_INSTANCE_NOT_SHARED, " + MsDQ + MsDQ + ", M4_ORGANIZATION_L2_TYPE_ANY):"
PRP_LN4_CODE = PRP_LN4_CODE + "sCode = " + MsDQ + MsAlias + "!" + MsNodo + "." + MsMetodo + "()"+ MsDQ + ":"
PRP_LN4_CODE = PRP_LN4_CODE + "clcExecuteLN4JIT(sCode)·}"

Return (M4_SUCCESS)

Es importante el caracter "punto" ("·", tecla shift + 3)

Realmente estamos haciendo: MI_ALIAS!CXX_PROCESO() una vez hubiéramos declarado el Alias de Meta4Object.

Aparte de esto, en una presentación, crearé dentro de un botón y su evento click el siguiente código:

 BEGIN Button bttXXXX

  Idchannel = "CXX_XXXX"
  Idnode = "CXX_XXXX"
  Text = "Planificación desde Presentación"
  BEGIN Evclick Evclick1
    BEGIN Action_method amthdCXX_PLANIFICACION_PROCESO
      Iditem = "CXX_PLANIFICACION_PROCESO"
    END
    BEGIN Action_set asBoxName
      Set = "*C*BOXNAME := 'Planificación del proceso XXX'"
    END
    BEGIN Action_set asBoxList
      Set = "*C*BOXLIST := [PRP_LN4_CODE]
    END
    BEGIN Action_bp bpJobScheduler
      Idbp = "JSForPresentations"
      Load = False
      Localcontext = False
    END
  END
END

Al pulsarse, este botón, se ejecuta el método CXX_PLANIFICACION_PROCESO que genera el contenido de la propiedad PRP_LN4_CODE para después pasarlo al parámetro BOXLIST que hará que se incluya en la tarea JSForPresentations y así poder gestionarse la planificación sin las "ataduras" del anterior post.

Espero que os sirva!!

¿Cómo reconocer y lidiar con un líder negativo?

Los buenos y productivos equipos se caracterizan por tener un buen líder, positivo, entusiasta, solidario. Pero, ¿qué pasa cuando ese líder no cumple con las características antes señaladas?. Las personas que hacen de líderes tiene habilidades y adquiridas, el problema se produce cuando esas personas no son equitativas y comienzan a velar por sus propios intereses.

“Un líder negativo lucha por sus objetivos personales, manipulando los objetivos del departamento para que obtener beneficio personal, le importa recibir reconomiento por sobre su equipo. Es egoísta, no le interesa dar el ejemplo, las metas del equipo no le interesan. No aprueban las nuevas ideas porque estas significan modificaciones y eso lo desvía de sus intereses personales y puede poner en entredicho su trabajo”, dice Fadua Gajardo, gerenta general de Prescal Chile.

Agrega que delega tareas, no fija objetivos grupales ni promueve las cosas nuevas, solo pide cosas rutinarias.

Roger Marull, gerente general de Meta4 Chile, indica que no es siempre fácil reconocer un líder negativo, porque depende mucho del trabajo y de los equipos de trabajo. “Un líder negativo sólo se puede reconocer por sus resultados y no por sus actitudes o características personales”, dice.

Con respecto a eso, para reconocer a un líder negativo, por ejemplo, hay que medir la productividad. “Otros efectos como la molestia de algunos trabajadores, los comentarios de pasillo, las malas formas entre los trabajadores, mayor cantidad de licencias médicas, para las empresas son relevantes sólo cuando se produce una merma en la productividad de la empresa”, agrega Marull.

Cómo enfrentarlos

Al contrario de lo que se podría pensar, los expertos en recursos humanos no aconsejan desvincular a los líderes negativos, sino por el contrario, ayudarlos a desarrollarse positivamente. “Uno tiene que ser más tolerante y tener más paciencia con este tipo de trabajadores. No hay que bajar el optimismo y hay que ser más generosos entre los integrantes del equipo para poder enfrentar el día a día”, dice Gajardo. Por su parte Marull agrega que las empresas con buenos líderes son también las con mayor valor económico por lo que buscan no sólo atraer y retener a los empleados más talentosos,”si no que también detectar oportunamente a aquellos que no lo son tanto y los apoyan para que desarrollen sus capacidades de liderazgo que requieren”.

Desde Prescal agregan que son importante las evaluaciones para saber qué está pasando con los líderes, y conversar con él, porque quizá su comportamiento se deba “a que no sabe como actuar en su cargo, no tiene experiencia, quizá necesita las herramientas para crecer, y ahí la empresa puede ayudarlo con capaictación”.

Con respecto al efecto de estos líderes negativos en los trabajadores, desde Meta4 aclaran que “debemos separar nuestro rol en la empresa con nosotros como persona, es decir, se debe tratar de entender que cuando un jefe nos ‘reta’, lo que está haciendo es molestarse con nuestro rol (independiente de si tiene razón o no) y no con nosotros como persona. Si uno logra separar ‘la persona’ del ‘trabajador’, la influencia que pueden ejercer los líderes negativos, así como compañeros o subalternos, se minimiza y podemos trabajar y disfrutar nuestra vida personal más tranquilamente”.

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Los recursos humanos se suben a la nube

Cada vez más consultoras ofrecen aplicaciones y gestión del capital humano en Internet; el acceso y la baja en los costos son los principales beneficios para los clientes

La Nube se posa, con cada vez mayor frecuencia, sobre el mundo de los recursos humanos. Como otros procesos dentro de una empresa, la gestión del capital humano se vuelca cada vez más a aplicaciones que funcionan en Internet.

Los beneficios de esta tecnología son muchos, según los especialistas: el acceso geográfico y temporal ilimitado, la mejora en la eficiencia de procesos y el ahorro de costos. Claro que las consultoras advierten que su implementación no es suficiente: se necesita luego de expertos para interpretar datos y definir políticas que provoquen los cambios deseados.

¿Qué puede hacer el área de recursos humanos en la Nube? De todo. Existe software para administrar personal, definir competencias y objetivos, gestionar procesos de evaluación, capacitación, selección y liquidación de sueldos.

"El avance tecnológico de las soluciones hace que casi todos los procesos relacionados con recursos humanos se puedan gestionar desde la Nube", explica Luis Gabriel Váquez, de la consultora Meta4.

El costo final de estos sistemas depende del tipo de servicio que se contrata, los módulos por utilizar (liquidación de sueldos o administración de personal, entre otras opciones) o el número de empleados que se procesarán mensualmente.

"La principal ventaja es que las empresas sólo deben enfocarse en el uso de los sistemas, sin preocuparse del mantenimiento tecnológico y evolutivo de las soluciones", afirma Váquez. "Esto hace que no tengan que dedicar áreas de sistemas o personal específico para el mantenimiento de este tipo de software."

En definitiva, se trata de una buena opción para que las grandes compañías puedan reducir sus costos y enfocar al departamento de Recursos Humanos en las tareas prioritarias, pero también es una oportunidad para que pymes comiencen su negocios con una infraestructura más acotada.

"Los relevamientos indican que la tendencia es que los departamentos de Recursos Humanos utilizan cada vez más las herramientas online", señala Cynthia Cuculiansky, socia de BDO. "Las herramientas tecnológicas nos permiten acelerar procesos tanto de reclutamiento y selección estratégica, capacitación, desarrollo, como también la comunicación". La experta señala, sin embargo, que este tipo de acciones "conlleva el riesgo de aislar talentos que no se manejan al 100% en la Nube".

El tiempo y el acceso desde cualquier lugar también ahorra costos. "Las ventajas vienen por la capacidad de tomar decisiones con mayor nivel de información y detalle, y en la economía del tiempo", afirma Javier Carrara, director de Recursos Humanos para América del Sur de habla hispana de la consultora Accenture. "Un tiempo atrás, los procesos llevaban mucho tiempo de elaboración y una administración; hoy en día se accede rápidamente desde un link o desde algún repositorio online de información en diferentes partes del mundo", agrega Carrara.

TECNOLOGIA y EXPERTICE

"Estas herramientas valiosísimas producen un gran desafío para el área de recursos humanos, ya que su sola implementación no es suficiente", explica Viviana Aristegui, directora de Recursos Humanos y calidad en la consultora KPMG. "Se crea una gran expectativa sobre acciones posteriores a los resultados obtenidos por parte de la organización." Aristegui explica que siempre se requiere un feedback y una acción posterior para la que el área tiene que estar también muy preparada.

Este tipo de herramientas son además una nueva manera de diversificar los negocios de las consultoras. Por ejemplo, en Alejandra Salinas y Asociados (http://www.alejandrasalinas.com.ar/home.htm) ofrecen cuatro herramientas online que buscan "optimizar los resultados" de los departamentos de Recursos Humanos.

En principio, tienen un test online para descubrir el pensamiento natural de una persona, una herramienta para gestionar talento, un aplicativo para encuestas organizacionales, y otra prueba autoadministrable para trabajar competencias blandas.

"Las herramientas son sólo una parte", dice María Rosanna Molinos, gerenta de desarrollo de talento de Salinas. "A los datos hay que sumarles inteligencia y conocimiento."

Mas información en: Link

Grupo Ribera Salud, cliente de Meta4, premiado como mejor proyecto tecnológico en sanidad

Grupo Ribera Salud ha sido galardonado como “mejor proyecto tecnológico en sanidad” en el Congreso de e-sanidad copatrocinado por Meta4 y organizado por la Fundación Dintel en el que se analizaron los diferentes modelos de gestión sanitaria existentes y el papel de las TIC en el sector sanitario.

El premio concedido al Grupo Sanitario por la Fundación Dintel y cuya entrega corrió a cargo de Fernando Ruiz, director de Operaciones de Meta4, reconoce la iniciativa de servicios compartidos en gestión y tecnologías de la información de los hospitales de Torrevieja, Vinalopó, y el madrileño Torrejón de Ardóz.

El congreso contó con la presencia de Zaida Sanpedro, directora general de sistemas de información sanitaria de la consejería de sanidad de la Comunidad de Madrid así como con representantes del área de tecnología del Ministerio de Sanidad y de Consejerías de sanidad de la Junta de Andalucía, Servicio Canario de Salud, SES, Junta de Castilla y León, SESCAM, La Rioja o ICS.

Según afirma Alberto de Rosa, director general del Grupo Ribera Salud: “En un momento en el que se habla de la sostenibilidad del sistema sanitario, estamos obligados a buscar fórmulas que lo mejoren y que garanticen la demanda de cada vez más y mejores servicios por parte de los ciudadanos. Y en este entorno de optimización de recursos, se enmarca el proyecto de sinergias que ha puesto en marcha nuestro Grupo”.

Este es el objetivo del proyecto galardonado y que como explica Salvador Sanchís, director de Recursos Humanos de Ribera Salud, “nace de la necesidad de aportar nuevos modelos organizativos que mejoren la eficiencia interna, manteniendo la calidad asistencial. El mismo se basa en compartir modelo de gestión, procedimientos y profesionales, con una avanzada gestión de RRHH y contando con unos potentes sistemas de información entre los diferentes hospitales. Es un enfoque de funcionamiento multihospital; varios hospitales gestionados de forma conjunta."

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Tres claves para la gestión internacional de los RRHH

La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de sus clientes multinacionales. La compañía Meta4, experta en soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha detectado que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.

Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión. Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.

De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:

• La legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía. Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.

• Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.

Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias.

Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura. Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.

• Gestión y administración de personas: Meta4 afirma que cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente. Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.

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